몰입과 실행으로 다진 우리의 길

안녕하세요, 마카롱팩토리의 CSO(Chief Strategy Officer) Grey입니다.
사업과 조직의 성장에 필요한 일들을 하고 있습니다.

저는 조직이 4명일 때 합류했는데, 지금은 약 60명 규모로 성장했습니다. 그 과정에서 가장 많이 했던 고민은, 구성원이 늘어났음에도 어떻게 ‘원팀’으로 몰입을 유지할 수 있을까 하는 점이었습니다. 

조직 초기에는 이야기가 나오면 바로 실행으로 옮기거나, 역할의 구분 없이 모두가 내 일처럼 달려드는 문화가 당연하고 자연스러웠는데요. 조직이 성장하면서 그런 당연함이 더이상 당연하지 않게 되더라고요. 

그래서 구성원 모두가 같은 목표의식을 갖고, 우리만의 일하는 방식을 더 잘 이해할 수 있도록 마련하는 것이 리더로서 가장 중요한 과제였습니다. 이 고민은 저뿐만 아니라 CEO, HR, 그리고 현재 마카롱팩토리의 리더들이 가장 많은 시간을 들이고 있는 부분이기도 합니다. 지금의 높은 채용 기준, 촘촘한 온보딩 프로세스, 명확하고 입체적인 평가 체계는 이러한 치열한 고민에서 비롯된 결과라고 생각합니다.

우리는 ‘성과’만큼이나 ‘어떻게 해냈는가’를 중요하게 여깁니다. 성과가 나지 않았더라도, 철저한 회고를 통한 분명한 학습이 있었다면 그것 역시 좋은 일입니다. 이런 실패와 배움의 과정을 통해 다음 실행에서는 훨씬 더 좋은 성과를 낼 수 있다고 믿기 때문입니다.

저희의 첫 번째 핵심가치가 ‘완벽한 계획보다 빠른 실행’인 이유도 여기에 있습니다. 우리는 시장과 고객을 완벽히 알 수 없기에, 완벽하고 정교한 계획은 오히려 완벽하고 정교한 실패가 될 가능성이 높습니다. 

대신 우리는 빠르게 만들고, 빠르게 고객에게 피드백을 받습니다. 그리고 회고와 학습을 통해 더 신속하게 가능성 높은 실행으로 이어갑니다. 이러한 일의 과정을 ‘좋은 일’이라고 정의하며, 성과는 이 과정 위에서 자연스럽게 따라온다고 생각합니다.

초기에는 CEO 한 사람의 철학과 가치관이 곧 마카롱팩토리의 조직문화였습니다. 하지만 구성원이 늘어나면서, 단 한 사람의 영향력만으로 조직문화를 유지하기에는 분명한 한계가 있었습니다. 

그 시점부터 CEO의 철학과 가치관에 공감한 구성원들이 하나둘 생겨났고, 각자의 방식으로 영향력을 발휘하며 조직문화를 함께 만들어가기 시작했습니다. 덕분에 지금처럼 60명 규모로 성장한 지금도 우리의 문화는 이어질 수 있었습니다.

지금의 마카롱팩토리는 ‘큰 원 안에 여러 개의 원이 존재하는 조직’으로 비유할 수 있습니다. 각 팀에는 원의 중심이 되는 리더가 있고, 그 리더를 중심으로 고유한 팀 문화가 형성됩니다. 

하지만 이 문화를 만들어가는 것은 리더만의 몫이 아닙니다. 팀원 한 사람, 한 사람의 책임감이 팀 문화를 더욱 단단하게 만듭니다. 그렇게 만들어진 다양한 팀 문화들은 마카롱팩토리의 5가지 핵심가치라는 공통된 기반 위에 놓여 있기에, 우리는 모두 같은 방향을 바라보며 함께 나아갈 수 있습니다.

‘누구든 원의 새로운 중심이 될 수 있는 회사’로 남기를 바랍니다.

마카롱팩토리는 우리 조직의 방향성에 깊이 있게 몰입할 수 있는 사람이라면 누구든 중심이 될 수 있고, 그 안에서 성장하며 영향력을 발휘할 수 있는 곳입니다. 

타이틀이나 연차보다 열망과 역량이 더 큰 기회를 만들 수 있고, 누구에게나 열려있지만 기준과 신뢰는 선명한 조직. 그게 우리가 앞으로도 지켜나가야 할 마카롱팩토리의 성격이자 방향성이라고 믿습니다.